يعد التكامل الرأسي، كاستراتيجية مؤسسية، مدرسةً قديمةً حقاً، وهي تعني أنه ينبغي على الشركة أن تتولى السيطرة المباشرة على مراحل عملية الإنتاج التي كانت تتولاها في السابق شركات مستقلة. وعلى الرغم من أنه آلية من العصر الذهبي، إلا أن التكامل الرأسي لم يعد محبذاً، حيث ركزت الشركات على أعمالها الأساسية، واستعانت بمصادر خارجية لكل شيء آخر.

لكن الشركات الكبرى تعيد التفكير في هذا النهج وتدرس نماذج المؤسسات المتكاملة رأسيا التي اختفت منذ فترة طويلة. تتبع الشركات المتطورة مثل أمازون وتسلا استراتيجية التكامل الرأسي بشكل علني. وفي الأسابيع الأخيرة، حذت الشركات التقليدية مثل جنرال موتورز وإيكيا السويدية حذوها.

من المفهوم أن يحدث هذا. فقد عادت الظروف التي أدت إلى التكامل الرأسي في القرن التاسع عشر. ومرة أخرى، تستجيب المؤسسات كبيرة الحجم التي تواجه حالة من عدم اليقين وعدم الكفاءة من خلال التوسع إلى الخلف والأمام في سلسلة التوريد.

كان لحفنة من رجال الأعمال الأميركيين الريادة في هذه الممارسة في أواخر القرن 19. ومن بين هؤلاء المبتكرين أندرو كارنيجي، الذي بدأ في بناء إمبراطورية فولاذية في سبعينيات القرن 19، حيث استخدمت مصانعه أحدث التقنيات التي أنتجت كميات متزايدة من القضبان والفولاذ المدرفل ولبنات البناء الأخرى للنظام الصناعي الجديد.

مع نمو إمبراطورية كارنيجي، بدأ في إنتاج الكثير من الفولاذ لدرجة أنه لم يعد قادراً على الحصول على ما يكفي من الجير والفحم وخام الحديد من السوق المفتوحة. لقد كلفته «مشكلات سلسلة التوريد»، كما يمكن أن نسميها اليوم، أموالاً لأن مصانعه الضخمة لا يمكن أن تقف مكتوفة الأيدي دون تكبد تكاليف كبيرة. رداً على ذلك، استحوذ كارنيجي ونوابه على شركة «هنري فريك كوك»، التي صنعت الوقود المشتق من الفحم المستخدم في أفران الصلب. ولاحقاً، استحوذ كارنيجي على مناجم «ميسابي أيون رينج» في مينيسوتا، بالإضافة إلى مصادر الجير والفحم الخام.

وفي النهاية، قضى كارنيجي على نقاط الضعف المتبقية في سلسلة الإنتاج التي جعلته يعتمد على الغرباء. على سبيل المثال، ما الفائدة من أن يتمكن من استخراج خام الحديد من مينيسوتا، ولكن عليه الاعتماد على شركات شحن غير موثوقة لإيصاله إلى بيتسبرج؟ لذلك، قام بشراء أسطول من سفن الشحن لنقل الخام عبر البحيرات العظمى، واشترى خطوطاً للسكك الحديدية لنقل المواد الخام إلى أفرانه.

واتجهت حفنة من الشركات الكبيرة الأخرى إلى الاتجاه الرأسي في هذا الوقت لأسباب مماثلة. كما أشار مؤرخ الأعمال ألفريد تشاندلر جونيور، فإن الشركات في سلسلة التوريد نادراً ما تتخلف بدافع الرغبة في القضاء على المنافسة.

بدلاً من ذلك، كتب، «كان الدافع الأساسي للتكامل الرأسي هو ضمان إمدادات ثابتة من المواد في عمليات إنتاج المؤسسة». وكانت هذه طريقة لفرض النظام والقدرة على التنبؤ على فوضى القوى الاقتصادية من حولهم. ضمن التكامل الارتجاعي (شكل من أشكال التكامل الرأسي) أن المصانع الكبيرة باهظة الثمن لم تتوقف عن العمل، أو أن مخزونات المواد الخام لم تصبح أبداً عالية جداً أو منخفضة جداً.

يضمن هذا الشكل من التنظيم المؤسسي أيضاً وفاء موردي المواد الخام بالتزاماتهم. بعد كل شيء، إذا فشلوا في القيام بذلك، فسيكونون المسؤولين أمام الشركة الأكبر. وأصبح التكامل الأمامي (وهو أيضاً شكل من أشكال التكامل الرأسي) - يحدث عندما تستحوذ شركة ما على أعمال تتعامل مع بيع البضائع وتسليمها للمستهلكين –رائجاً أيضا في نفس الوقت.

اتبعت الشركات هذه الاستراتيجية عندما وجدت أن شبكات التوزيع والمبيعات الحالية غير قادرة على التعامل مع حجم أو تنوع أو تعقيد خط إنتاج معين. شكّل القلق بشأن صناعة تعليب اللحوم العملاقة التي أسسها جوستافوس سويفت هذا الدافع.

وجهزت مجازر سويفت كميات هائلة من اللحوم عبر خطوط التفكيك التي تأخذ الحيوانات الحية وتحولها إلى كل شيء من شرائح اللحم إلى الغراء، لكن هذا الانفجار الإنتاجي لا يعني شيئاً إذا لم يتمكن من توصيل بضاعته إلى السوق. دفعت هذه المعضلة سويفت إلى تطوير أسطوله الخاص من السيارات المبردة التي يمكنها توصيل اللحوم في جميع أنحاء البلاد. كما قام ببناء مصانع تعليب خاصة به بالإضافة إلى فريق مبيعات للتعامل مع اختيارات التخفيضات التي يحبها المستهلكون والمنتجات الثانوية مثل الأسمدة.

واشترت شركة الصابون العملاقة يونيليفر مزرعة جوز الهند في جزر سليمان لتأمين إمدادات ثابتة من الزيوت المستخدمة في منتجاتها. ونفس الشيء فعلته شركة يونايتد فروت، حيث استحوذت على مزارع وفرت إمدادات ثابتة من الموز.

أما «هنري فورد»، فقد ذهب إلى الحد الأقصى من التكامل الرأسي، حيث قام بشراء مناجم ومزرعة مطاط في البرازيل تُعرف باسم فوردلانديا وغابات ومنشرة وسفن شحن وسكك حديدية، وذلك حرصا منه على تحرير نفسه من الاعتماد على الموردين من جميع الأنواع. ربما كان «مصنع فورد» هو النموذج المثالي للتكامل الرأسي. خلال الفترة المتبقية من القرن العشرين، حررت الشركات نفسها بشكل متزايد من أجزاء مهمة من سلسلة الإنتاج والتوزيع، وركزت بدلاً من ذلك على الكفاءات الأساسية.

وازدادت هذه العملية كثافة في ثمانينيات القرن الماضي، ما أدى إلى موجة من التفكك الرأسي التي استمرت بلا هوادة حتى وقت قريب. تجنب عدد قليل من عمالقة التكنولوجيا، ولا سيما أمازون وتسلا، هذا النهج.

ومثل أسلافهم في القرن 19، عملوا على نطاق يجعل الاعتماد على الأطراف الثالثة أمراً لا يمكن الدفاع عنه. ومع ذلك، فإن معظم الآخرين جعلوا أنفسهم معرضين بشكل رائع لأدنى الاضطرابات في سلاسل التوريد. تلك الاضطرابات تحدث الآن.

فالحرب التجارية والوباء العالمي والتوترات الجيوسياسية المتزايدة تثير التساؤلات حول الحكمة من تجريد الشركات إلى جوهر يعتمد بشكل خطير على ثروات الموردين والموزعين المنتشرين على نطاق واسع. الشركة التي لا تستطيع تأمين المكونات الرئيسية - أو الحصول على سائقي الشاحنات لتسليم المنتجات النهائية – تصبح في موقف حرج. والحل هو الاندماج في الاتجاه المعاكس، كما تأمل شركة فورد اليوم وشركات أخرى في ضمان توفير إمدادات موثوقة من رقائق الكمبيوتر.

أو المضي قدماً، كما فعلت أمازون من خلال توسيع كبير لأسطولها من شاحنات التوصيل، ما مكنها من التحرر من اعتمادها على خدمات التوصيل.

ستيفن ميهم*

أستاذ التاريخ بجامعة جورجيا.

ينشر بترتيب خاص مع خدمة «واشنطن بوست وبلومبيرج نيوز سيرفس»